Introducción
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose solo metas limitadas, que les han impedido ver màs allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo, lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
La metodología de los 7 pasos para el mejoramiento continuo desarrolla una serie de técnicas fundamentales en la búsqueda de solución para los muchos problemas que se puedan presentar en el entorno laboral de una empresa ( pequeña, mediana, grande ) que pueda ofrecer bienes o servicios a un cliente en especifico y que sea capaz de satisfacer sus necesidades y requerimientos de forma general.
La metodología consta de los siguientes pasos:
PASO 1: Selección de oportunidades de mejora: revisión de antecedentes, listar problemas, jerarquizar los más importantes, escoger y chequear el problema.
PASO 2: Cuantificación y subdivisión: clarificar, subdividir y cuantificar el problema, escoger subdivisión a base de datos.
PASO 3: Análisis de causas raíces: listar causas por subdivisión, agrupar las causas, cuantificar y seleccionar causas.
PASO 4: Nivel de desempeño requerido (metas): definir el nivel del indicador, establecer propuestas.
PASO 5: Diseño y programación de soluciones: listar posibles soluciones, seleccionar las soluciones más factibles y potenciales, programar las actividades de cada solución.
PASO 6: Implantación de soluciones: verificar (reajustar) el cumplimiento del programa, chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
PASO 7: Establecimiento de acciones de garantía: normalizar prácticas operativas, entrenamiento en los nuevos métodos, incorporar el control del departamento, reconocer y definir resultados.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado, una unidad o en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Descripción de la Empresa
TALLER ORDAZ MECANICA INDUSTRIAL TOMI C.A
La empresa TOMI C.A fundada por iniciativa de la familia Spitareli el 14 de Agosto de 1973 , bajo la permisa de satisfacer las necesidades en el área de fabricación , de servicios de reparación y/o mantenimiento de piezas metal-mecánicas del sector siderúrgico y del aluminio de la región con equipos de conformidad al plan de producción acordado dentro de su parámetro de cantidad, calidad, oportunidad y costos; establecidos a través de un estricto control de los mismos y el mantenimiento de un sistema de mejoramiento continuo del personal y de la empresa.
Hoy cuenta con sede legal y establecimiento de producción en el Área Industrial UNARE II, Puerto Ordaz, Edo Bolívar. Cuenta con más de 30 años de reconocida experiencia, tecnología y equipos de vanguardia que unidos a su vocación de servicio y asistencia que unidos a su vocación de servició y asistencia integral al cliente.
Su capacidad instalada se encuentra establecida por la capacidad de sus máquinas y de sus instalaciones para la fabricación y/o reparación de todo tipo de piezas mecánicas de acero y de otros elementos metálicos , su mayor experiencia ha sido en la industria siderurgica, a la cual ha servido por largos años.
CONTROL DE CALIDAD
TOMI C.A pone énfasis en el entorno de apoyo a la producción industrial y servicios de alta calidad, siempre mejorando constantemente todos sus procesos en conformidad con todas las normas internacionales unido, además a una estrecha y sólida relación con sus proveedores y clientes, garantizando así la calidad, precio y oportunidad idónea de su servicio.
PRODUCTOS
Dentro de la amplia gama de productos que se fabrican o se recuperan en TOMI C.A, se pueden destacar:
Mecanizado: ejes, bocinas, bridas, arandelas, pasadores, poleas, tuercas, cuñas, cuerpos de válvulas, bielas, cuerpos de válvula, chavetas, rieles, anillos de retención, tornillos, tuercas, bujes, coronas dentadas, espaciadores y otros.
Carpintería Metálica: ganchos jota, tanques, caballetes, formaletas, tolvas, volantes, carros porta ánodos, tapas de aluminio, cabinas para grúa, trompo para procesamiento de alimentos, barras colectoras y otros.
Recuperación: anillos y tapas de crisoles, rodillos de disco, cilindros de trabajo, rodillos trunnion, cuerpo de válvulas , cabezal de rotor de turbinas, rodillos de laminación, sierra cintas .
CAPACIDAD INSTALADA
TOMI C.A, Cuenta con una amplia gama de equipos, máquinas y tecnología de vanguardia. Dentro de los cuales se puede mencionar.
Máquinas y Herramientas
5 tornos paralelos pequeños: Mecanizado de piezas de hasta 500 mm de diámetro por 3000 mm de largo.
2 tornos paralelos medianos: Mecanizado de piezas de hasta 800 mm de diámetro por 4000 mm de largo.
1 torno vertical: Mecanizado de piezas de hasta 3200 mm de diámetro por 1200 mm de largo.
1 torno paralelo grande: Mecanizado de piezas de hasta 900 mm de diámetro por 6000 mm de largo.
1 torno paralelo grande: Mecanizado de piezas de hasta 1000 mm de diámetro por 8000 mm de largo.
2 tornos de control numérico Mazac: QUICK 25
1 torno de control numérico Mazac: QUICK 20
1 torno de control numérico Mazac: QUICK 10
2 fresadoras universales pequeñas: Mecanizado de piezas de hasta 500 mm en vertical 500 mm en transversal por 1200 mm de largo.
1 fresadora universal pequeña: Mecanizado de piezas de hasta 1000 mm en vertical por 1000 mm en transversal por 1500 mm de largo.
1 fresadora universal grande: Mecanizado de piezas de hasta 1060 mm en vertical por 1000 mm en transversal por 1500 mm de largo.
2 taladros radiales: Perforación de piezas de hasta 1800 mm de largo.
Otras máquinas: sierras, perforadoras, amortajadoras, y otras.
Carpintería metálica
11 máquinas de soldar.
3 máquinas de soldar tig (aluminio).
4 calandras: capacidad de 12 mm de espesor por 3150 mm de largo.
1 cizalla punzonadora múltiple.
3 cizallas: capacidad de hasta 16 mm. de espesor por 3150 mm de largo.
4 cortadoras (morrocoy múltiple).
3 pantógrafos.
5 prensas hidráulicas.
2 dobladoras: capacidad de hasta 300 toneladas.
10 equipos de oxicorte.
AREA DE LA EMPRESA
La empresa tiene un área total de 6247 m2, dividida de la siguiente manera:
MAQUINA-HERRAMIENTAS1850 m2
MAQUINAS Y HERRAMIENTAS PESADAS700 m2
CARPINTERÍA METALICA510 m2
ALMACEN Y DEPOSITO 150 m2
OFICINAS550 m2
PATIO1737 m2
ARCO SUMERGIDO750 m2
Metodología de los 7 pasos
PRIMER PASO – SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS
Caracterización del proceso (Área de control de la producción)
Los procesos realizados en la empresa TOMI C.A son metal – mecánicos. Estos son: mecanizado, carpintería metálica y recuperación, este último requiere de una atención especial en cuanto al manejo de los materiales que se utilizan.
Este proceso se resume de la siguiente manera:
1.Materia prima: La materia prima que se emplea es la siguiente: acero al carbono, bronce, latón, aceros inoxidables, teflón, fundiciones y otros, y es almacenada en la zona de almacén y deposito debe ser inspeccionada para garantizar sus especificaciones y su identificación.
2.Procesos: Una vez inspeccionada, la materia prima es trasladada a la zona del taller donde según los requerimientos (tolerancias, especificaciones, etc ) de diseño del producto a elaborar es transformada. Una vez concluido el proceso ,se realiza una inspección final para verificar si el producto cumple con los requisitos planteados.
3.Despacho: Este es el último paso del proceso, durante este se envían los correspondientes pedidos a los proveedores todo esto de acuerdo a lo que se haya estipulado en el pedido.
Diagrama de proceso de la empresa TOMI C.A
AREA DE CONTROL DE LA PRODUCCION
Selección de los problemas
Luego de analizar los distintos procesos de fabricación que tienen como propósito la fabricación de productos para el sector siderúrgico y del aluminio, se procedió a clasificar los problemas:
1.Falta de comunicación
A pesar de que en esta empresa se realizan reuniones todas las semanas existe un gran hermetismo: la comunicación entre el personal tanto de obreros, administrativos, etc , es poco fluida. Esto genera poca interacción entre departamentos e inconvenientes a la hora de tomar una decisión de importancia que pueda cambiar el destino de la organización.
2.Falta de estadísticas sobre la producción
La empresa no posee datos estadísticos sobre los distintos procesos de producción, sin la ayuda de estos datos no se pueden realizar los estudios de costos y factibilidad que se requieren para: reducir costos, optimizar procesos etc.
3.Falta de registros sobre el seguimiento del proceso
La empresa no ha establecido métodos para realizar el seguimiento del proceso (falta de hoja de ruta). Al no tener esos medios se originan retrasos en la elaboración del producto generando una gran perdida de tiempo durante la producción.
4.Retraso en la entrega del producto a los clientes
Generado por el inexistente control de la producción, es el problema màs relevante en la empresa.
5.Fallas en los equipos
La no existencia de programas de mantenimiento para los distintos equipos
origina paralizaciones en el proceso de tres y hasta de cuatro semanas.
SEGUNDO PASO – CUATIFICACION Y SUBDIVISIÓN
Para este paso no se contó con datos suficientes para realizar el análisis a través de otro tipo de estudio, por ello, los problemas listados anteriormente se ponderaron por medio de la técnica nominal de grupo (T.G.N) observándose los resultados a través de la siguiente grafica
Al analizar el grafico detenidamente se puede observar que el principal problema en la empresa TOMI C.A se debe al retraso en la entrega del producto a los clientes, generado principalmente por la falta de supervisión en el área de producción. Esto trae a su vez inconformidades por parte de los clientes y origina más inconvenientes para la empresa.
TERCER PASO – ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
Se aplico la tormenta de ideas sobre las posibles causas del retraso en la entrega del producto, encontrándose 11, las cuales se subagruparon en cuatro (4) tipos básicos:
Causas vinculadas a las normativas y procedimientos ( métodos )
Causas vinculadas al personal ( mano de obra )
Causas vinculadas al material ( materia prima)
Causas vinculadas a las máquinas y herramientas
Estas causas fueron simplificadas en un diagrama Causa – Efecto:
CUARTO PASO – NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS)
Durante este paso tuvimos que revisar las expectativas de los clientes, principalmente con la entrega a tiempo de los productos. Para que la empresa logre el nivel exigido en este aspecto se listaron por medio de la tormenta de ideas una serie de posibles metas a lograr en un tiempo específico que son las siguientes:
Estar al día con la entrega de los productos a sus clientes, principalmente con SIDOR.
Implantar mejores programas de entrenamiento a los operadores.
Implantar nuevos programas de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos.
La implantación de la hoja de ruta
Obtener la certificación de la norma ISO – 9000
Para lograr el cumplimiento de estas metas, se deben atacar las principales causas raíces del problema, para este estudio es necesario establecer niveles de desempeñó necesarios para el cumplimiento de las metas establecidas anteriormente, estos niveles se empezaran a aplicar a corto plazo para analizar la factibilidad de aplicarlos en un tiempo mas prolongado.
QUINTO PASO – DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
Para este paso se aportaron una serie de soluciones a través de una sesión de tormenta de ideas estableciéndose las siguientes:
| Retraso en la entrega del producto A los clientes | |
Solución 1 | Implantar nuevos programas de mantenimiento. |
Solución 2 | No excederse en la demanda de trabajos. |
Solución 3 | Implantar la supervisión en el area de la producción. |
Solución 4 | Cursos de capacitación (medición , tolerancias, etc) |
Para escoger la mejor solución se utilizaron los siguientes criterios:
facilidad, rapidez, inversión, tiempo, aplicando la técnica nominal
de grupo se obtuvieron los siguientes resultados.
De acuerdo a los resultados se describieron las soluciones en orden de importancia:
Establecer criterios para la implantación inmediata de la hoja de ruta y de un supervisor(es) para el proceso.
Realizar un estudio sobre la demanda de trabajos, con el fin de clasificarlos en orden de importancia de acuerdo a la fecha de entrega.
Cursos de capacitación, motivación, etc. que ayuden a la preparación del personal, tanto psicológica como profesionalmente.
Implantar programas correctivos y preventivos de mantenimiento que ayuden a solucionar o prevenir cualquier eventualidad en los equipos.
SEXTO PASO – IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y RESULTADOS
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto en el ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento
Visualización de las soluciones
La integración de un supervisor (res) en área de trabajo lograría que los operadores (de las maquinas)se dedicaran a desarrollar su trabajo en el tiempo establecido y evitaría que estos cambiaran el tiempo de operación por tiempo de ocio.
La implantación de la hoja de ruta eliminaría gradualmente los retrasos en la producción.
Si se lograra fortalecer la comunicación entre los obreros, empleados, gerentes y demás trabajadores que laboran en la empresa con el fin de mejorar las relaciones interpersonales de la organización se contribuiría a un buen progreso de la misma.
Evaluando periódicamente la labor de los operadores y escuchando sus inquietudes se contribuirían a buscar soluciones óptimas para la mejora continua del día a día.
SÉPTIMO PASO – ACCIONES DE GARANTIA
En este caso analizamos los factores que permitirían mantener el cumplimiento de las soluciones:
Es imprescindible que los programas de mantenimiento, supervisión, etc. se mantengan en el tiempo para que la empresa opere constantemente y armónicamente.
La gerencia debe alejar los prejuicios y buscar la integración con los obreros y el personal en general que laboran en dicha empresa.
Cada trabajador debe sentir un compromiso directo con la empresa, es decir, velar porque se cumplan las reglas, y así estará garantizando su permanencia en la misma.
Se deben hacer registros permanentes de cada operación (extiéndase: recepción de materia prima, procesamiento, despacho, dialogo con los clientes) que asegure futuras correcciones (en caso de fallas).
Todo lo anterior, conllevaría a que la empresa tenga auditorias exitosas, que la acerquen más a su objetivo: lograr la certificación de la norma ISO 9000.
Conclusiones
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.
Durante la aplicación de la metodología de los 7 pasos para el mejoramiento continuo, el estudio resulto difícil ante la falta de datos sobre la unidad de estudio puesto que la empresa no posee la suficiente información para de esta manera realizar un estudio más completo.
El resultado de este estudio nos dio a conocer las graves fallas que existen en el área de control de la producción de la empresa TOMI C.A los cuales fueron los siguientes:
1.Faltas de comunicación
2.Falta de estadísticas sobre la producción
- 3.Falta de registros sobre el seguimiento del proceso
- 4.Retraso en la entrega del producto a los clientes
5.Fallas de los equipos
Estas causas se priorizaron en orden de importancia tomando como problema principal el retraso en la entrega del producto, a partir de aquí se priorizó el estudio donde finalmente se establecieron alternativas de solución mencionadas a continuación:
Solución 1 | Implantar nuevos programas de mantenimiento. |
Solución 2 | Cotización de los productos. |
Solución 3 | Implantar la supervisión en el control de la producción. |
Solución 4 | Cursos de capacitación (medición y tolerancias) |
Estas soluciones se deben aplicar a corto plazo, para de esta manera estudiar la factibilidad de mantener o implantar nuevas soluciones más accesibles para la empresa.
Recomendaciones
Crear manuales de fácil entendimiento para los operadores, que sirvan de guía o verificación de los procedimientos empleados en las maquinas
Hacer evaluaciones semanales en toda la empresa (reentiéndase: área de maquinado, área administrativa, etc. ) que prueben el buen cumplimiento del trabajo.
Hacer reuniones periódicas con los clientes para saber que tan satisfechos se siente con el servicio prestado y que aspectos se deben mejorar.
Crear un departamento de atención al público que permite interactuar: profesionales, estudiantes y cualquier otro tipo de personas a las cuales les interese la metal metálica, que puedan crear duras y platear soluciones emprendedora.
Crear un departamento de control estadísticos de las operaciones, que permitan controlar el trabajo interno de la empresa, y la percepción que podrían tener otras empresas (clientes) exteriormente.
Bibliografía
Gómez B. Luis Mejoramiento Continuo de la Calidad y Productividad (técnicas y herramienta). Segunda Edición. Venezuela 1992.
Hodson William K Manual de Ingeniero Industrial. Cuarta Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 1998.
www.google.com Mejoramiento Continuo
T.S.U Joel Idrogo Asesoramiento personalizado. TOMI C.A
Autor:
Daniel Flores
Rivas Melissa
Víctor Quijada
Anthony Guerra
Profesora: Ing. Scandra Mora
Enviado por.
Iván José Turmero Astros
| UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA "ANTONIO JOSÉ DE SUCRE" VICE RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CÁTEDRA :CALIDAD | |||
Ciudad Guayana julio del 2005
