Uber, el servicio de coche compartido, se ha convertido en omnipresente. Se ha convertido en un negocio global de millones de dólares. Incluso se ha convertido en un sustantivo - uberización - que la gente utiliza para describir un cambio disruptivo en un sector maduro (aunque, sin duda, la popularización de la palabra "disruptivo" se utiliza a menudo en un sentido distinto al que el autor del concepto, Clay Christensen, lo definió). En cualquier caso, posiblemente, la verdadera razón por la que Uber es disruptivo se deba a que está transformando la forma, no de cómo se organiza una empresa de transporte de pasajeros, sino decómo la gente se organiza para utilizar ese transporte. Uber ha demostrado cómo en realidad se puede empoderar a muchos miles de personas a auto-organizarse para hacer frente a una tarea (trasladando a los usuarios a su destino en este caso) sin la planificación previa que es la norma en las empresas tradicionales. Dicho de otra manera, el modelo de negocio de Uber se extiende en una cadena de suministro muy compleja más allá de los límites de la propia empresa, de manera que crea resultados reales sin ningún tipo de planificación previa.
Por ejemplo, y salvando las distancias, pensemos en una compañía aérea y los recursos que debe invertir en términos de tiempo y dinero en planificación. Las operaciones en las líneas aéreas son un enorme desafío de optimización. Hay cientos de miles de aviones, pilotos, auxiliares de vuelo, mecánicos y personal de tierra que se debe organizar correctamente para que el sistema funcione de manera eficiente. Se necesita un ejército de analistas que participen en descifrar este rompecabezas, de manera que la compañía pueda seguir siendo rentable. La propuesta de valor de Uber tiene un reto similar en cuanto a optimización y organización refiere — necesita para hacer frente a una demanda variable, miles de conductores y vehículos que requieren combustible y mantenimiento. Organizar esto del modo tradicional requeriría una cantidad de recursos tal, que lo haría inviable. Uber lo ha resuelto de otro modo: se ha centrado en la creación de un mercado donde pueda conectar personas con coches, con personas que necesitan transporte.
Los propietarios de los vehículos organizan sus propios horarios, y se encargan del mantenimiento y abastecimiento de combustible de sus vehículos de la manera que mejor se adapta a sus necesidades. El resultado es que millones de personas se auto-organizan de modo que la oferta de transporte se adapta para satisfacer la demanda de los mismos de una manera muy eficiente.
Así de sencillo y… brillante.
Existen otros elementos que también merece la pena tener en cuenta. Por ejemplo, Uber no espera exclusividad por parte de sus 'trabajadores'. En USA, donde está más extendido este tipo de servicios, los conductores también pueden utilizar otras plataformas similares, como Lyft. Esto también hace saltar por los aires otro factor clave, como lo es la necesidad de organizar y planificar el tiempo de trabajo de los conductores, en la medida que son ellos mismos los que deciden cuándo trabajar (los habrá que trabajen un par de horas mientras esperan a que sus hijos salgan del colegio y otros, por el contrario, que decidirán trabajar doce horas diarias). Será su elección. No existen restricciones o reglas como trabajar ocho horas diarias. Nada se planifica de manera previa y todo se deja a que sea el mercado el que busque las soluciones más eficientes en cada momento. Y doy fe de que las encuentra.
Volviendo al caso de las líneas aéreas, es cierto que no es un ejemplo donde estemos comparando exactamente peras con peras y manzanas con manzanas. Pero me sirve como magnífico ejemplo para ver cómo los diferentes sistemas reaccionan a los cambios en la demanda. Fijémonos, por ejemplo, en el periodo vacacional, periodo crítico para las compañías aéreas, que requieren de personal adicional para poder atender la demanda. Se trata de un auténtico reto de organización y planificación, que año tras año se repite, llegando a convertirse en una pesadilla para los gestores de las aerolíneas.
¿Cómo ha gestionado Uber los recursos en días festivos o periodos vacacionales? Sencillo, dejaron nuevamente que fuera el mercado quien lo resolviera: en los momentos de mayor demanda los precios suben - lo que reduce la demanda y el aumento de la oferta de conductores. Es evidente que hay consumidores sensibles al precio, y que por tanto, lo tienen en cuenta. Pero es interesante ver también cómo las tarifas más altas crean incentivos para que más conductores salgan a la calle para satisfacer esa demanda. Problema resuelto, de nuevo sin ninguna planificación previa. Nuevamente, brillante.
Se da la circunstancia de que el software de código abierto funciona de manera muy similar a Uber en términos de incentivar la participación activa más allá de los límites de la empresa. Los desarrolladores deciden participar en un proyecto. Pueden tener un empleo o estar estudiando. Independientemente de lo que hacen, acceden voluntariamente al sistema, que se auto-organiza basándose en la necesidad de desarrollo de cada momento. Al igual que con Uber, no hay una planificación previa de los recursos o turnos programados; todo se auto-organiza por los voluntarios interesados en hacer ese trabajo en ese momento.
Este tipo de cambios que estamos viendo en el mundo del software de código abierto, o en el mercado de transporte de pasajeros como Uber, están transformando la forma en que debemos pensar acerca del modo de trabajar, ahora y en el futuro.
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Para muchas actividades ya no tenemos que confiar en modelos jerárquicos de mando y control tradicional.
Los sistemas abiertos pueden crear mercados o comunidades que permiten a los individuos participar cuando y donde quieren.Si estos sistemas participativos pueden resolver problemas de organización complejos sin una planificación centralizada, como la gestión de la logística de Uber o el desarrollo de software de código abierto, ¿de qué más serán capaces?
Los límites de las compañías tradicionales se están volviendo más y más permeables, como lo muestra la pérdida de valor de la planificación y organización centralizados. Eso es lo verdaderamente disruptivo, y es algo a lo que todas las compañías, independientemente del sector en el que operen y de su tamaño deberán prestar atención.
Este post está basado en un contenido original de HBR.
